성공의법칙

브랜드별 종류도 무척많고 쉽게 구입도 가능하며
가격 또한 저렴한 제품도 많습니다.

편한 제품인 만큼 커피 추출이 부족한 것이 아쉬운 점입니다.
아쉬운 점을 조금이라도 보완할 방법을 찾아야 겠지요~~~ㅎ

커피메이커의 사용법은 어렵지 않아 누구나 쉽게 이용할수 있습니다.

맛있는 원두커피를 만들기위한 조건을 만들기 위해서는 즉 분쇄원두에서 적정시간에 효과적인 추출을 하는 것인데요...


첫째로, 분쇄도입니다.

핸드드립과 비교했을때
뜸들이기(핸드드립시 매우 중요한과정)가 생략되기 때문에분쇄도를 핸드드립과 비교했을시 좀더 작게 분쇄해야합니다.

분쇄도가 낮을수록 물이 통과되는 시간이 오래걸려추출시간이 느려지고 표면적이 늘어나 추출이 오바되어 쓴맛이 나올수가 있는데요.

이것을 감안하더라도 분쇄를 조금은 과하다 생각될 정도의 작은분쇄가 필요합니다.


둘째로, 물량입니다.

첫번째 분쇄도와 나름 연관되는데요.
분쇄도가 낮은만큼 물량을 너무 많지 않게 하여적정 추출시간을 맞추는 겁니다. 

커피메이커의 설명대로라면 최고 5인분기준이라고 해도 어느정도 양을 따라서 먹기에는 3인분정도로 생각하시는게 정확합니다. 

다시 물양에 관한 얘기를 하면
물이 끊어 분쇄원두에 물이 나오기 시작하는 시점부터 커피가 완성되는 시간까지 2~2분30초 정도를 지켜주셔야 합니다.

그이상 추출 시간이 길어지면 3~4분이후 쓴맛이 많이 추출되기 때문입니다.

거의 모든 제품이 물량을 수동으로 조절할수 없으며 처음 부은 물의 양을 모두 내보내게 되어 있기 때문에 처음 붇는 물의 양을 잘 체크 하셔야 합니다.


셋째로, 커피의 양입니다.

핸드드립의 경우 분쇄원두에서
양대비 최고의 추출을 이루어 낼수도 있지만커피메이커의 경우에는 그렇지 못하기 때문입니다.

편한만큼 좋은 추출능력을 갖고 있지 못기 때문에커피의 양을 늘리실 필요가 있습니다.

하지만 아쉽게도 앞서 말한 추출효율이 떨어지는 만큼 양이 늘어날수록 커피의 진하기는 진해지지만... 양대비 효율은 높지 않으며 아쉬운 부분입니다.

연한 커피를 좋아하시는 분들은
적은양을 넣어 은은하게 드시것이 맞지만 마찬가지로 물이 끊고 원두커피에 물이 떨어지는 순간부터의 추출시간 2분~2분 30초를 지켜주시는 것이 맛있는 커피를 추출할수 있는 방법입니다

어찌보면 지금까지의 내용은
누구나 알 수 있는 내용일수 있지만 신경을 쓰지 못하는 부분일 수 있습니다. 어렵지 않게 실천할 수 있는 내용이기에 여러분 모두 맛있는 커피를 맛보실수 있을거라 생각합니다^^

가슴이 뛰어야한다

내가 가야 할 길을 막고
내 일을 방해하는 벽 때문에 포기하는 것이
아니라, 그럴수록 사명감에 불타 가슴이 
뛰어야 한다.

실패해서 꿈이 깨지는 것보다 더 두려운 것은
도전 앞에 스스로 꿈을 접는 나약함이다.

-권영설 <직장인의 경영연습> 중-

포철을 이끈 박태준 회장은 잊을 수 없는 기업가다. 330만5000㎡(100만 평)가 넘는 광활한 땅에서 벌어진 대역사가 일사불란하게 이뤄진 건 전적으로 박 회장의 능력 덕분이었다고 생각한다. 포스코는 당시 이미 크리티컬 포트 매니지먼트(CRTCPM)라는 ‘계획관리’ 비법을 썼다. 

포철에 가보니 총상황실에 도표가 죽 내려와 있고 각 담당자들의 보고 체계가 일사불란하게 잡혀 있었다. 언뜻 군 작전사령부가 떠올랐다. 계획관리라는 건 이런 것이었다. 모든 계획을 상세하게 세우고 하루에 한 번씩 모두 모여 조정했다. 

직원들에 대한 복리 후생도 당시의 기업들과 비교를 불허했다. 일례로 한비는 엔지니어들을 중심으로 기숙사를 지었다. 하지만 포철에 가보니 돈이 없어 난리 치는 와중에도 전 사원들에게 주택을 다 지어줬다. 

애사심은 생활이 안정되는 데서 출발한다. 자녀들의 교육도 마찬가지다. 당시 이미 포철은 사원 자녀들을 위한 학교를 다 세워둔 상태였다. 놀라지 않을 수 없었다. 현재 포스코 주변 주택단지들은 분양을 거쳐 모두 개인 재산이 됐다. 

‘제철입국, 사업보국, 우향우정신(대일청구권자금, 이 돈으로 실패하면 우향우해서 영일만에 빠져 죽자는 데서 나온 말)’이라는 큰 소명감, 여기에 직원들을 끊임없이 배려하는 리더의 하향온정이 있었기에 포철은 성공할 수 있었다. 

박 회장의 사원들에 대한 사랑은 실로 대단했다. 군 시절 터득했을 것이라고 짐작되는데, 군은 결국 사기로 결정되는 조직이다. 전투력과 사기는 같다. 포철 사람들이 어떻게 하면 사기가 오를 것인지 끊임없이 생각한 사람이 박 회장이었다. 

박 회장은 또 ‘우리가 하는 일이 가치가 있고 의미가 있다고 생각하는 게 가장 중요하다’고 여겼다. ‘세계 철강사의 역사를 다시 쓰자’, ‘가난한 나라를 철강을 통해 부국으로 만들자’, ‘조상들의 피와 땀으로 만든 대일 청구권 자금(우향우 정신)을 가슴에 새기자’. 그는 의미와 비전을 제시한 최고경영자(CEO)였다. 자부심과 열정이 모이면 이미 성공한 조직이다. 



■ 사기와 명분이 합쳐지면 최고가 된다


1987년 삼성전기의 무한탐구실. 각 제품별로 시장 현황, 미래 전망 등에 관한 자료를 모아 놓고 수시로 자유로운 토의와 회의를 가졌다. 인재 교육과 육성을 제일로 여기는 삼성만의 독특한 실험이었다.

제2종합제철은 당시 세계 최고인 미국의 US스틸과 합작회사를 만들려고 했다. 아산만으로 입지가 결정됐는데, 중국으로 수출하기 위한 전진기지 역할 때문이었다. 

US스틸이 자랑했던 산소 제강법이라는 기술도 도입하기로 했는데, 한국과학기술연구원(KIST)에 미국 기술자들을 모아놓고 열었던 강연이 떠오른다. 강연이 끝난 후 질의응답 장면을 보며 깜짝 놀랐다. 

단상에 선 젊은 기술자의 강의가 끝나자 밑에서 듣고 있던 나이 든 퇴역 기술자들이 하나같이 ‘서(sir)’라는 존칭을 붙이는 것이었다. 나중에 미국 기술자에게 “왜 그러느냐”고 물어봤다.

그러자 “미국인들은 나이가 아니라 실력으로 존경한다”는 대답이 돌아왔다. “저분은 정말 뛰어난 업적을 남긴 사람이고, 난 현장의 기술자다. 수준이 하늘과 땅 차이니 당연히 존경하는 것이다.” 그것이 기술입국·보국의 단면이었다. 

포철은 일본에서 기술을 도입했다. 용광로 1시간에 몇 톤이 생산되고, 용적이 얼마이며, 직경과 높이는 얼마인지 등 세부 사항을 일일이 계산하는 식이다. 반면 미국은 ‘어디에 몇 톤짜리 제철소가 있는데, 완공 후 5년 동안 얼마가 생산된다’는 식이다. 

처음부터 내려온 실적 데이터를 베이스로 해서 지금의 최신 기술을 적용해 계산하는 방법이다. 반면 일본식을 도입한 우리는 사전 계산 자료가 꽉 차 있어야 했다. 미국의 데이터는 놀랄 만큼 간단했다. 하지만 결과는 매번 거의 같았다. 서구는 과거의 경험을 바탕으로 계속 업그레이드해 적용하는 계승 발전형인데 비해 우리는 단절형인 셈이었다. 이는 지금도 마찬가지다.

한비에 있으면서 리더십이란 무엇인지 생각하게 된 계기가 있었다. 당시 한비에는 공장장이 두 분 있었다. 한 분은 ‘일을 언제까지 하라’, ‘조사해서 보고하라’, ‘시행하라’ 등 과제를 던져주는 스타일이었다. 

생전처음 해보는 일을 어렵사리 해결해 가져가면 “왜 이렇게 했느냐, 왜 내용이 잘못됐느냐”는 지적이 이어졌다. 단순히 일만 던져주고 평가하고 지적하는 스타일이다. “여기서 물으면 되는데 왜 못했느냐”는 건 사후 약방문 식이다. 이런 상사는 부하 직원 야단치기에만 급급하다. 

또 한 분은 일을 시킬 때 자신이 알고 있는 것들을 자세하게 설명하는 스타일이었다. 활용할 수 있는 정보원, 협력자 등을 미리 얘기해 줬다. 기업에 가장 중요한 것은 성과를 창출하는 것이다.

선배로서 가지고 있는 것들을 미리 다 알려주고, 거기에 부하의 창의나 노력이 합쳐지면 게 더 큰 성과를 낼 수 있다는 게 그분의 생각이었다. 모든 사원들이 당연히 후자의 부장을 존경하고 따랐다. 이분이 하는 일은 모두가 참여해 시너지가 창출됐다. 반면 전자의 부장은 마음으로 따르는 이가 거의 없었다. 


■ 인재 육성이 기업가의 도덕이다

조직의 목표를 최대한 빠르고 효율적으로 창출하는 것도 후자의 경우가 더 맞지 않을까. 실수를 하지 않도록 도와주는 스타일은 이병철 회장도 마찬가지였다. 사원이 부정을 저지르면 당사자나 상사의 감독 여부를 따지는 게 일반적이다. 

하지만 이 회장은 사장을 심하게 질책했다. “사원 한 사람 한 사람이 그 부모에겐 귀중한 아들(자식)이다. 인간은 누구나 견물생심을 가지고 있다. 도를 닦은 도사가 아닌 다음에야 참기 어렵다. 사장으로서 귀한 남의 자식들이 나쁜 길로 들어가지 않도록 정성을 다해야 하는데, 어떻게 했기에 인생을 망치도록 만들었나.” 이런 식이었다. 

이건희 회장도 신경영 때 ‘삼성헌법’을 만들었다. 핵심은 ‘도덕성·인간미·에티켓·예의범절’ 등 네 가지다. 도덕성이나 인간미를 설명할 때 항상 하는 얘기가 “남의 집 귀한 자식 데려다 10년 후 다른 회사 직원보다 나은 사람이 안 됐다면 그야말로 인간미와 도덕성이 없는 기업”이라는 것이다.

사원들이 훌륭한 인재로 성장하도록 교육, 훈련시키고 스스로 단련하게 하는 것, 그것이 바로 이건희 회장이 말한 인간미와 도덕성이 있는 일이었다. 두 회장 모두 가치 있는 인재의 발전을 중시했다. 이는 개인뿐만 아니라 조직과 사회에도 큰 도움이 되는 일이다. 인재 경영에서 놓쳐서는 안 될 대목이다.

2005년 노무현 대통령이 추진한 ‘10대 성장 동력 선정’ 작업에 참여했다. 세계적인 석학들을 초청해 토론도 많이 했다. 하루는 청와대에서 신성장 동력 선정 위원들에게 만찬을 베풀었다. 노 대통령은 “평생 존경하는 선생님들이 와 주셔서 정말 감사하다. 

선진국으로 발전하기 위해 한마디 충고해 달라”고 말했다. 그러자 많은 사람들이 이구동성으로 사람, 즉 인재의 중요성을 강조했다. “전 세계가 이미 변화돼 국가가 의제를 선정하고 추진하는 시대는 지났다. 앞으로의 성장 동력은 바로 사람이다.

대통령은 교육에 총력을 기울여 국민의 역량과 자질을 어떻게 올린 것인가 고민해야 한다.” 요약하면 이랬다. 리더는 조직원들을 스스로 학습하게 하고 깨닫게 해서 훌륭한 인재로 만드는 사람이다. 그게 리더의 가장 중요한 덕목이다. 이병철 회장이 라디오 대담에서 한 말이 생각난다.“난 내 시간의 80%를 인재 개발에 썼다.” 

손욱 서울대 융합과학기술대학원 교수

학교나 회사생활을 하면서 한 번쯤은 리더(leader)를 경험해보셨을 겁니다. 그리고 많은 사람들은 리더를 되고 싶어하죠. 그러나 정작 리더의 위치에 있으면서 팀원들을 잘 이끌지 못했던 리더가 많습니다. 그래서 이번에는 전부 만족하지는 못하지만 좋은 리더의 조건 14가지에 대해서 포스팅 합니다.

1. 일관되어라.

이런저런 곳에서 일을 하다 보면, 가장 큰 스트레스가 상사 또는 팀장의 반응을 예측할 수 없을 때죠. 똑같은 일을 하더라도, 다르게 평가되거나 기대하지 않은 다른 반응이 나온다면 팀원들의 성취감도 떨어집니다.그래서 좋은 방향을 팀원들과 정해서 일관된 행동을 보이는 것이 중요합니다.

2. 선입관을 버려라

팀원을 평가함에 있어, 새로운 분야나 새로운 것을 기존의 가진 관점이나 시각으로 평가하면 안되죠. 과거의 결과나 평가항목, 내용이 아닌 현재의 모습 (또는 미래의 모습) 그대로를 평가해야 됩니다.

3. 팀원들보다 2배는 열심히 해라.

리더라는 자리는 일을 하는 것 뿐만 아니라 각종 정치적 결정이 많은 자리일 것입니다. 각 팀, 외부와의 조율뿐 아니라 팀원들이 보지 못하는 내부 팀의 관리까지 책임져야 합니다. 그와 동시에 팀원만큼 내부의 일을 처리하고, 전문적 지식이 부족하다면 그 분야에 대한 공부가 필요하겠죠. 따라서 팀을 이끌려면 팀원들보다 2배는 일할 수 있어야 합니다.

4. 팀원이 실제로 하고 싶은 일이 무엇인지 알고, 그 일을 하게 하라.

팀원이 실제로 하고 잇는 일과 하고 싶어 하는 일에 괴리감이 있다면 팀원의 일의 효율은 떨어질 뿐 아니라 팀원의 능력도 같이 떨어집니다. 그래서 팀원과 충분한 대화를 통해서 하고 싶어하는 일을 찾아주는 것 역시 좋은 더의 조건 입니다.

5. 칭찬은 모두가 있을 때, 혼날 때는 혼자에게만 해라.

칭찬은 고래를 춤추게 하듯이 가능한 많은 사람들 앞에서 격려해주세요. 그러나 잘못한 일에 대해서는 대상자와 가급적 1:1로 만나서 잘못한 부분에 대해서만 혼내고 바로 잡아주는 것이 중요하죠.

6. 리더로서 팀원을, 팀원은 리더를 어떻게 생각하고 있는지에 대해 이야기 할 수 있는 시간을 가져라.

팀을 운영하면서, 팀원이 생각하는 리더의 모습과 나의 모습에 대해서 이야기하고, 내가 원하는 팀원과 팀원 자신에 대한 평가를 객관적으로 평가하여 이야기할 시간을 가져야한다. (회사라면)특히 아래에서 위로 올라온 의견은 굉장히 어렵고, 힘겹게 올라온 내용이기 때문에 겸허히 받아들이고 특히나 그 내용에 대해 반박하지 마세요.

7. 편안한 환경을 만들어라.

팀원과 만나거나 일하는 환경이 편안하다면 오히려 더 창의적이고 활발하게 일을 할 수 잇을 것입니다. 서로 불편하고 뻘쭘한 사이는 한 공간에 있으면 정말 답답하고 힘들죠. 만약 모임을 처음 조직하였다면 개인적인 친분을 쌓고, 팀원이 좀 더 편한 마음으로 일을 할 수 있는 환경을 만드는 것이 중요합니다.

8. 자신의 잘못된 생각을 언제든지 수용하고 바꿀 수 있는 마음을 갖는다.

나의 생각이 항상 옳은 것이라고 믿어서는 안 된다. 물론 좋은 방향과 목표라면 확고히 나가는 것도 좋지만, 잘못된 것이라고 판단될 떄는 모든 것을 버리고 새롭게 다시 시작할 수 있는 마음을 가져야 한다.

9. 리더로서 잘못이라고 판단되는 점에서는 진심으로 공개적으로 사과를 한다.

리더라는 사람도 사람이라 잘못을 하죠. 그러나 문제는 자신이 잘못한 것을 숨기거나 축소하면 문제가 더 커지죠. 팀원에게 전심으로 사과하고, 고치려고 한다면 팀원들도 그의 진심을 알아주고, 함께할 것입니다.

10.팀원의 의견을 소중히 해라.

단체문화를 잘 조성하는 것도 중요하지만, 회의같은 상황에서 팀원이 자유롭게 의견을 말할 수 있는 환경이 중요하죠. 그래서 팀원의 의견은 아주 어렵고 소중한 내용이다. 팀원의 의견을 비판하려고만 하지말고, 일단 그 의견을 받아들여라. 만약 전체의 목표와 맞지 않는다면, 다른 사람들의 의견을 듣고, 목표와 맞추기 위해 의견을 물어보자.

11. 팀원의 목표를 명확히 알고 있어야 한다.

내가 얻고 싶은, 팀의 목표를 얻기위해 팀원의 목표를 희생해서는 안 된다. 만약 팀을 위해 팀원의 목표를 희생할 수 밖에 없다면, 그에 따른 충분한 보상을 주도록 한다.

12. 팀원의 실제 기여한 정도를 명확히 평가한다.

팀원의 기여도에 대한 평가가 실제로 이루어진 기여도인지 확인한다. 정확히 판단할 수 없더라도, 그 평가의 차이가 팀원에게 느끼는 정도와 크지 않도록 한다.

13. 팀원에게 존경받아야 한다.

존경이라는 것은 강요나 명령, 돈으로 얻을 수 있는 것이 아니다. 팀원이 실제로 인정하고 존경할 수 있는 팀장. 리더가 되어야 한다. 부지런함, 성실함이 아닌 현재의 경력이나 실력으로 존경 받을 수 있어야 한다.

14. 목표에 대한 명확한 그림을 그려주어야 한다.

팀원이 전체 목표를 잃어버리게 해서는 안 된다. 막연한 목표나 불분명한 정의는 팀원들을 힘들게 한다. 최종 목표는 구체적으로 명확하게 나중에 오해의 소지가 남지 않도록 정의해야 한다. 이는 팀장.리더가 해야할 일이고, 리더만이 할 수 있는 일이다.팀원의 의견을 수렴하여 목표를 정하고, 수정하기도 해야 하지만, 마지막으로 결정을 지어야 하는 것은 리더의 몫이다. 그리고 팀원이 목표를 향해 나아가고 달성할 수 있도록 격려해야 한다.

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▶ 생활의 노하우
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한 소녀가 산길을 걷다가 나비 한 마리가 거미 줄에 걸려 버둥대는 것을 발견하고는 가시덤불을 제치고 들어가 거미줄에 걸려있던 나비를 구해 주었습니다. 

나비는 춤을 추듯 훨훨 날아갔지만 소녀의 팔과 다리는 가시에 찔려 붉은 피가 흘러 내렸습니다. 

그때 멀리 날아간 줄 알았던 나비가 순식간에 천사로 변하더니 소녀에게 다가왔습니다. 천사는 자기를 구해준 은혜에 감사하면서 무슨 소원이든 한 가지를 들어 주겠다고 했습니다. 

"이 세상에서 가장 행복한 사람이 되게 해 주세요" 

그 때 천사는 소녀의 귀에 무슨 말인가 소근거리고 사라져 버렸습니다.  

소녀는 자라서 어른이 되고 결혼을 해서 엄마가 되고 할머니가 되도록 늘 행복하게 살았습니다. 그의 곁에는 언제나 좋은 사람들이 있었고 행복하게 살아가는 그녀를 사람들은 부러운 눈빛으로 우러러 보았습니다. 

세월이 흘러 예쁜 소녀가 백발의 할머니가 되어 임종을 눈앞에 두게 되었습니다. 사람들은 입을 모아 할머니가 죽기 전에 평생 행복하게 살 수 있었던 비결이 무엇인지를 물었습니다. 

할머니는 웃으시며 입을 열었습니다. 

"내가 소녀였을 때 나비 천사를 구해 준 적이 있지, 그 대가(代價)로 천사는 나를 평생 행복한 사람이 되게 해 주었어... 그때 천사가 내게 다가오더니 내 귀에 이렇게 속삭이는 거야. 

'구해주어서 고마워요 소원을 들어 드릴께요, 무슨 일을 당하든지 감사하다고 말하면 평생 행복하게 될 거에요' 

그때부터 무슨 일이든지 감사하다고 중얼거렸더니 정말 평생 행복했던 거야. 사실 천사가 내 소원을 들어준 게 아니야, 누구든지 만족한 줄 알고 매사에 감사하면, 세상은 우리에게 행복을 주지 " 

이 말을 끝으로 눈을 감은 할머니의 얼굴에는 말 할 수 없는 평온함이 가득했습니다. 

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리더십을 필요로 하지 않는 역할로 보이는 프로그래머일지라도 타인들과의 소통을 향상하는데 리더십은 필요하다. 만약 IT 조직을 혁신 주체로 만드는데 관심이 있다면 리더십을 기르는 일은 핵심 과제다. 여기 리더십을 키우는 문화를 만들어내는 10가지 팁을 소개한다.

■ ‘왜?’라고 물어라

보수적인 문화를 깨기 위해서는 왜라는 질문을 던지고 동료들도 같이 동참시켜야 한다. 조직 내에서 ‘그게 우리가 여기서 그렇게 하는 이유다’, ‘그게 회사 방침이니까’, ‘고장도 안 났는데 왜 손을 대?’같은 이야기가 들린다면? 바로 현재에 안주하고자 하는 보수주의가 뿌리를 내린 증거로 볼 수 있다.



■ 사고와 혁신을 장려하라

사람들에게 새로운 솔루션을 개발하고 만들어내는 기회가 주어지는가? 사람들이 완전히 다른 솔루션을 시도해볼 수 있도록 허용하고 있는가? 새롭고 혁신적인 솔루션이 조직 내에서 고려 제안될 수 있는 포럼이나 커뮤니케이션 채널을 운영하고 있는가? 누군가 당신의 직원들에게 물어봤을 때, ‘관리자가 나의 의견을 듣고자 한다’라고 응답할지 생각해보라.



■ 전달자는 죄가 없다

종종 클라이언트 불만사항과 문제들이 조직 내에서 필요한 만큼 관리자에게까지 올라가지 않곤 한다. 상부에 메시지가 전달되면 팀 멤버들이 겪을 상황을 걱정하기 때문이다.

고객들의 불만사항은 좋은 것으로 인식해야 해야 한다. 불만들은 문제를 해결하는 기회다. 클라이언트가 불만을 알리는 것은 당신을 위해서 남기는 것이다. 통계적으로 불만족한 고객 두 명중 한 명만 불만사항을 전달한다. 불만을 남기는 고객들에게 감사하고 당신에게 상부의 관심이 필요한 문제에 대해 알려주는 팀 멤버에게 감사하라.



■ WIIFM에 비전을 연결하라

조직의 리더로서 당신은 직원들이 흥미를 가지고 참여하고자 하는 미래를 만들어내야 한다. 그 미래를 만들어냈다면 거기에 도달하는 방법을 단계별로 보여줄 수 있어야 한다.

그리고 WIIFM(what’s in it for me ; 나에겐 뭐가 좋을까?)를 고려해야만 한다. 만약 그들이 조직의 목표 달성을 돕는다면 그게 그들의 개인적 목표 달성에 어떻게 도움이 될까?



■ 큰 그림 속에 그들이 속해있는걸 보여주라

일상적인 작업과 진화에 초점을 맞출 때 큰 그림에 대한 시야를 놓쳐버리곤 한다. 직원들과 그들의 역할이 전체 조직에 어떻게 영향을 미치는지 알게 하는 시간을 가져야 한다.

몇 년 전 필자는 ‘비금융권 직원들을 위한 금융’에 대한 팀을 교육시킬 때 참가자중 한 명이 손익계산서 읽는 법을 복습할 때 ‘저 지출내역은 나네!’라고 이야기했다. 그 순간까지도 그는 전체 조직에 그가 어떻게 조직 내에서 기여하고 있는지 파악하지 못했었다.



■ 그들의 영향력을 상기시켜라

업무가 고객들에게 영향을 끼친다는 점을 잊지 않게 만들어야 한다. 그리고 조직의 활약 사례를 공유하라. 만약 당신의 사업체가 보험업계라면 당신이 도왔던 가족, 당신이 보호한 삶, 당신이 지킨 정의에 대한 이야기를 공유하라. 만약 당신의 사업체가 은행업계라면 젊은 커플이 첫 번째 자기집을 사는데 도움을 줬던 이야기를 하라. 통계 숫자에서 실제 사람들의 이야기로 바꿔라.

■ 유대감을 키워라

팀 멤버가 관리자와 리더십 팀에 대해 ‘우리’대 ‘그들’같이 선을 그어 이야기하기 시작하는 것은 가장 위험한 신호 중 하나다. 모두가 공동 목표를 위해 함께 일하는 일원이라는 점을 알아야 한다.

여기에서 핵심은 무엇이 일어나고 있는 지와 그 이면의 사고와 논리에 대한 효과적이고 충분한 커뮤니케이션이다. 팀이 그 이유를 이해할 수 있게 해주면 그들이 스스로 참여할 것이다.

■ 권위주의를 없애라

직원들은 당신을 믿음직스럽다고 생각하는가? 그들이 지원을 필요로 할 때 편하게 당신에게 다가올 수 있는가? 팀 멤버들의 충성을 받기 위해서는 그들에게 다가가는 노력을 해야 한다.



■ 업무에 뛰어들라

샘 월튼(월마트 창업자)가 매장을 돌아다니고 고객들과 이야기를 하고 매대를 채운다던 지, 리처드 브랜슨이 비행기 수하물을 싣는 작업을 직접 하는 것과 같은 잘 알려진 이야기들이 있다.

업무에 직접 참여하면 팀웍, 존경을 얻게 되고 사업의 기초에서 당신이 손을 놓고 있지 않다는 점을 보여주게 된다. 당신이 직접 소매를 걷어 부치고 현장 업무를 마지막으로 한 게 언제인가?

■ 가치와 감사를 보여주라

직원들의 가장 큰 불만사항은 자신들의 가치를 인정받지 못하고 감사 받지 못할 때다. 그들이 가치 있으며 감사의 대상인 점을 이야기하고 이를 바꾸는데 30초도 걸리지 않는다.

만약 당신이 오랫동안 그러지 않았다면 오늘 바로 현장 업무에 뛰어들고 직원들에게 그들의 중요성을 알리고 그들이 조직에 얼마나 의미 있는지 알려주는 것도 좋을 것이다.

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01. 작은 돈을 아껴야 큰 돈을 번다. (절약) 

02. 조기 경제교육이 평생의 부를 결정한다. (경제교육) 

03. 우리 집은 가난하다고 변명하지 마라. (가난) 

04. 책과 신문 속에 부가 있다. (독서) 

05. 본받고 싶은 부자 모델을 찾아라. (스승) 

06. 부는 알리는 것이 아니라 감추는 것이다. (검소) 

07. 시간을 아끼는 사람이 진짜 부자다. (시간관리) 

08. 정직하게 번돈은 세상에서 가장 아름답다. (정직) 

09. 고기를 잡으려면 물에 들어가야 한다. (용기) 

10. 많이 버는 것보다 잘 쓰는 것이 더 중요하다. (베품) 

11. 남에게 관대하고 자기에게 엄격하라. (자기관리) 

12. 솔직함보다 부유한 유산도 없다. (솔직함) 

13. 가슴에 정열을 품으면 부는 따라온다. (정열) 

14. 부자는 끈기로 무장한 사람들이다. (끈기) 

15. 인생 최고의 투자는 친구이다. (친구) 

16. 자신의 일을 즐기면 부는 따라 온다. (일) 

17. 남들과 다른 자신만의 원칙을 세워라. (원칙) 

18. 젊다는 것이 가장 큰 자산이다. (젊음) 

1.프로는 불을 피우고,
아마추어는 불을 쬔다. 

2.프로는 자신이 한 일에 대해 책임을 지지만, 
아마추어는 책임을 회피하려고 급급 한다. 

3.프로는 기회가 오면 우선 잡고 보지만, 
아마추어는 생각만 하다 기회를 놓친다. 

4.프로는 돌다리도 두드리고 건너지만, 
아마추어는 두드리고도 안 건넌다. 

5.프로는 자신의 일에 목숨을 걸지만, 
아마추어는 자신 일에 변명을 건다 

6.프로는 여행가이고,
아마추어는 관광객이다. 

7.프로는 남의 말을 잘 들어주고, 
아마추어는 자기 이야기만 한다. 

8.프로는 뛰면서 생각하지만, 
아마추어는 생각한 뒤 뛴다. 

9.프로는 뚜렷한 목표가 있지만, 
아마추어는 목표가 없다. 

10.프로는 행동을 보여 주고, 
아마추어는 말로 보여준다 

11.프로는 자신에게는 엄하고 남에게는 후하지만, 
아마추어는 자신에게 후하고 남에게 엄하다. 

12.프로는 리더(Leader)고, 
아마추어는 관리자(Manager)다 

13.프로는 평생 공부를 하지만, 
아마추어는 한 때 공부를 한다. 

14.프로는 독서량을 자랑하지만, 
아마추어는 주량을 자랑한다, 

15.프로는 강자에게 강하고, 
아마추어는 약자에게 강하다. 

16.프로는 사람을 소중히 하고, 
아마추어는 돈을 소중히 한다.  

17.프로는 길게 내다보고, 
아마추어는 눈앞의 것만 본다. 

18.프로는 해보겠다고 하지만, 
아마추어는 안 된다고 한다. 

19.프로는 시간을 관리하고, 
아마추어는 시간에 끌려 다닌다. 

20.프로는 지는 것을 두려워하지 않고, 
아마추어는 이기는 것도 걱정한다.  

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가구나 가전제품은 본래의 용도가 따로 있지만 살다 보면 스티커를 붙여 놓기도 하고 테이프를 붙여 놓기도 한다. 붙일 때는 아무 생각 없었지만, 문제는 스티커나 테이프를 떼어 냈을 때 남는 테이프 자국. 아, 그리고 이사를 할 때도 서랍, 냉장고, 가구의 문을 고정시키기 위해 테이프를 사용하곤 하는데, 이 테이크를 떼어 냈을 때 테이크 자국이 
남아 짜증스런 경우가 많다.


■ 테이프 자국 없애는 방법

가장 확실하고 안전한 방법은 3M에서 나오는 스티커 클리너를 구입하여 테이프 자국이 남은 곳에 뿌려 준 후 마른 헝겊으로 닦아 내는 것.

대형 마트나 다이소 같은 상점에 가면 3M 사의 제품 보다 더 저렴한 (2,000원 ~ 5,000원) 비슷한 용도의 스티커 제거제, 접착제 제거제 또는 테이프 자국 제거제를 구입할 수 있다. 인터넷에서도 구매 가능하다.

제거제를 구입하여 사용하는 것을 추천하는 이유는 가구나 가전제품을 변색 시키지 않고 끈적끈적한 테이프 자국을 지울 수 있기 때문. 아래에 소개할 여러 방법들을 나름 대로 테이크 자국을 제거할 수는 있지만, 변색의 위험이 있기 때문에 조심해서 적용해야 한다. 


아래에 소개하는 방법을 쓸 때는 변색의 위험이 있기 때문에 조심해서 사용해야 한다. 특히, 가전 제품의 경우 변색이 쉽게 되니 주의!


✔ 지우개

테이프 자국이 많지 않은 경우 지우개로 문지르면 지우개 똥과 함께 테이프 자국이 같이 제거 할 수 있다. 꽤 박박 문질러야 하기 때문에 테이프 자국이 많은 경우 노동(?)을 꽤 많이 해야 한다. 단, 지우개를 이용하는 것은 끈적끈적한 테이프 자국에 효과가 있다. 오래된 테이프 자국은 끈적함이 없어 지고 딱딱해 진 경우가 있는데, 이때는 지우개를 이용해도  지워지지 않는다.


✔ 알코올

알코올은 테이프의 끈적함을 녹여 주기 때문에 테이프 자국 제거에 많이 쓸 수 있다. 알코올을 솜이나 마른 천에 묻혀 테이프 자국을 밀어 내듯이 닦아 주면 된다.

한편, 알코올이나 석유가 들어간 제품이면 어떤 것을 써도 되는 데, 남성용 화장품 스킨, 물파스, 스프레이형 살충제 등을 써도 된다. 


✔ 아세톤

아세톤을 이용하면 확실하게 테이크 자국을 없앨 수 있지만, 가구나 가전제품 변색 가능성도 가장 높으니 주의!


■ 오래되어 끈적함이 없어진 테이프 자국 없애는 법

테이프 자국을 지우지 않고 오래 두면 끈적함은 없어지지만, 굳어진 채로 보기에는 더욱 좋지 않다. 오래되어 굳은 테이프 자국은 칼로 벗겨 낸 후 제거 하는 것이 가장 좋은 데, 이렇게 하면 가구나 가전제품 표면이 상할 위험이 있다. 이런 위험이 있다면, 뜨거운 물로 녹여 보거나, 헤어드라이어를 이용하여 녹인 후 위에서 소개한 방법 중의 하나를 이용하여 테이프 자국을 없애면 된다.


■ 스티커 제거 하는 법

만약 스티커를 떼어 내고 자국이 남아 이를 제거하기를 원한다면, 위의 테이프 자국 제거법과 같은 방법은 쓰면 된다. 스티커 자체가 잘 떼어 지지 않을 경우 쓸 수 있는 방법이다.

가장 좋은 방법은 스티커 클리너를 구입하여 사용 하는 것. 테이프 자국도 없앨 수 있고, 스티커 자제를 떼어 내는 데도 쓸 수 있다.
자동차 왁스를 스티커에 바르고 5분 정도 지난 후 스티커를 살살 떼어 내면 된다. 스티커 위에 신문지 등을 올리고 다리미로 눌러 준 후 스티커를 떼면 잘 떼어 진다. 

물론, 자국은 여전히 남을 수 있는데, 위의 방법을 이용하면 자국 또한 제거 할 수 있다.
다리미 이용과 비슷한 방법으로 헤어드라이어로 열을 쏘여 준 후 랩을 여러 겹으로 뭉쳐 밀어 주듯이 닦으면 스티커를 쉽게 뗄 수 있다.

다리미나 헤어드라이어를 이용해도 잘 안 되는 경우에는 키친타월에 식초를 묻혀 스티커에 덮어 두고 30분 정도 지난 뒤 스티커를 제거하면 쉽게 제거 할 수 있다.

내가 힘들면 그 사람도 힘들 거예요